Hace unas semanas organizamos ProductTank Madrid en nuestras oficinas. El tema era el evidente, qué cambia cuando la IA entra en un equipo de producto, y la conversación fue a un sitio al que no suelen ir las charlas de producto. Quiero dejar por escrito lo que me quedé.
La premisa era práctica: cómo está cambiando la colaboración de producto ahora que la IA está dentro de la cadena de herramientas. La respuesta honesta, de gente que construye a diario, fue menos optimista que la versión del circuito de conferencias. La velocidad es real. El alineamiento es más difícil que nunca. No son el mismo problema, y confundirlos está produciendo una generación de equipos que entregan más y entienden menos.
La compresión del ciclo de idea a prototipo
Bruno Machado, de Miro, enseñó lo que lleva haciendo su equipo de producto internamente. Las sesiones de lluvia de ideas terminaban antes con una pared de pósits que alguien tenía que transcribir, ordenar y convertir en un brief. Ahora la sesión termina con un prototipo funcional. La misma sala, la misma gente, la misma hora, pero el artefacto del final es algo en lo que puedes hacer clic en vez de algo que puedes leer.
La tubería técnica es sencilla y parte de por qué funciona es justo eso. Miro lee el lienzo; un LLM convierte la estructura visual en una descripción de componentes; un generador de código produce un prototipo React que funciona. El relevo es interno. La fricción que vivía entre «tuvimos una idea» y «podemos probar la idea» se ha colapsado dentro de la misma conversación.
La pega, y Bruno fue honesto con ella, es que un prototipo generado tan rápido puede mentir de forma convincente. Un prototipo que parece pulido parece pensado. Ese es el engaño que introduce esta velocidad. El artefacto es de alta fidelidad; el pensamiento detrás puede ir del rigor a la nada. Distinguirlos forma parte ahora del trabajo de un product manager de una manera que no lo era hace cinco años.
Federico Casabianca, de Eduki, estiró el mismo hilo. Conectaron Miro con Cursor mediante MCP, de modo que una idea esbozada en el lienzo puede convertirse en código real en el mismo flujo. La frontera entre diseño y desarrollo se ha borrado operativamente para cierto tipo de trabajo. Una diseñadora puede entregar una funcionalidad. Un product manager puede escribir el primer corte de la implementación. Las herramientas lo permiten; las convenciones del equipo van por detrás.
Tengo sentimientos encontrados con esto y salieron en la conversación. El colapso es real y útil. Es también una disciplina operativa distinta de la que construimos en veinte años de desarrollo de producto, y la gente que va a vivir dentro de ese colapso no ha terminado de darse cuenta de cuánto de su trabajo anterior dependía de los huecos que acaban de desaparecer.
Los dos ejes no son el mismo problema. Confundirlos produce el cuadrante de abajo a la derecha.
El contrapunto: el alineamiento performativo
Manu Abuín trajo la que para mí fue la palabra más importante de la noche: alineamiento performativo.
El fenómeno: un equipo produce un artefacto que parece pulido y alineado (una presentación, una especificación, un prototipo, un documento de Notion) y todo el mundo lo aprueba porque parece que el trabajo está hecho. Pero el artefacto está generado, no escrito. El acto de producirlo no obligó al equipo a discutir, debatir, converger en una definición ni sacar los desacuerdos. El artefacto es papel de regalo, y dentro no hay nada.
La línea suave es la peligrosa. La crisis del final siempre estuvo ahí, solo que enterrada.
El alineamiento performativo es idéntico al real visto desde fuera, y por eso es peligroso. Un equipo puede pasarse meses produciendo documentos convincentes y entregando funcionalidades plausibles sin haber tenido nunca la conversación que sacaría a la luz el desacuerdo de fondo. Cuando el desacuerdo por fin aparece, normalmente en una llamada con un cliente o en el post mortem de un lanzamiento, se presenta como una crisis repentina. No era repentina. Estaba enterrada bajo una pila de PDF bien maquetados.
La frase de Manu se me quedó: el pensamiento crítico va a ser la capacidad más escasa de esta transición. Yo añadiría un corolario: los equipos que no lo diseñen a propósito lo van a perder sin darse cuenta. Como las herramientas hacen el trabajo visible (escribir, estructurar, maquetar), el instinto del equipo de cuestionar, replicar y exigir definiciones se atrofia salvo que el equipo se empeñe en conservarlo.
Cuando quitas una fricción, pregunta qué trabajo estaba haciendo
La IA multiplica la capacidad de un equipo, pero solo si el equipo sabe adónde va. La tecnología amplifica lo que ya hay. Si el alineamiento es real, la IA lo compone. Si es performativo, la IA produce más artefactos performativos, más rápido.
El patrón operativo que se repite en los despliegues de IA que he observado es este: un equipo quita una fricción (redactar un correo, resumir una conversación, generar un brief) y las métricas locales mejoran. Sube el volumen, suben las respuestas, baja el tiempo hasta completar. Tres meses después, una métrica de segundo orden se degrada en silencio. Profundidad de la relación. Calidad de la decisión. Satisfacción del cliente en la dimensión que nadie estaba midiendo.
El diagnóstico, cuando llega, es casi siempre el mismo. La fricción que se quitó estaba haciendo un trabajo que nadie había nombrado. Forzaba un momento de pensamiento antes de la acción. Cuando la fricción se fue, el pensamiento se fue con ella, y el flujo se optimizó para la métrica que se medía dañando la métrica que importaba.
El arreglo casi nunca es quitar la IA. Es rediseñar el flujo a su alrededor, reintroduciendo a propósito el paso cognitivo que la fricción imponía. Las métricas vuelven a donde deberían estar. La lección es la que cualquier equipo de producto debería interiorizar antes del siguiente despliegue: cuando quites una fricción, pregunta qué trabajo estaba haciendo esa fricción. A veces la fricción es sobrecoste. A veces la fricción es el trabajo.
Qué estoy mirando
Tres cosas a las que presto atención en equipos de producto que han integrado IA en serio en los últimos doce meses.
Registros de decisión. Los equipos que llevan un registro apretado de decisiones (nombrando explícitamente qué se decidió, quién lo decidió y contra qué alternativa) son los que no pierden el alineamiento cuando se acelera la generación. La producción de artefactos se acelera; el ritmo de toma de decisiones tiene que seguir siendo deliberado, y la única forma de saber si lo es es tener un registro que mirar.
Tolerancia al conflicto. Cuando el coste de producir un borrador cae casi a cero, el coste de no estar de acuerdo con el borrador tiene que bajar también. Si no, el camino de menor resistencia es aprobar la salida generada y seguir. Los equipos que construyen una cultura donde es normal replicarle a un artefacto generado por IA, no como trámite del proceso sino como hábito mental, conservan el pensamiento crítico del que hablaba Manu.
Inventarios de fricción. Cada cierto tiempo hago que los equipos listen las fricciones que han quitado en el último trimestre y etiqueten cada una como sobrecoste o como trabajo. El ejercicio incomoda. Casi todos los equipos descubren que entre un 20 y un 30% de las fricciones que estaban orgullosos de haber quitado hacían un trabajo que no habían contabilizado, y ese trabajo ahora falta.
Lo que nadie dijo
Hubo una pregunta del público a la que le sigo dando vueltas. Alguien preguntó, más o menos: ¿cómo sabes si tu equipo está usando bien la IA?
Las transcripciones son la señal. Lee las tuyas.
Las respuestas del panel fueron buenas: mide la velocidad de entrega, mira el listón de calidad, revisa la regresión en resultados de cliente. Todas ciertas. La que yo añadiría: mira las transcripciones de las reuniones.
En un equipo que usa bien la IA, las reuniones se vuelven más duras, no más fáciles. Las preguntas se afilan. La gente llega con más material que discutir porque la IA le ha ayudado a prepararse, y la reunión se convierte en el sitio donde compone el juicio humano. Los artefactos producidos antes absorben el trabajo mecánico; la reunión absorbe el pensamiento.
En un equipo que la usa mal, las reuniones se vuelven más suaves. Todo el mundo lleva un borrador del mismo documento, generado por la misma herramienta, expresando más o menos la misma posición. La conversación es breve porque no hay mucho en lo que discrepar. La sala se siente productiva. Tres meses después nadie recuerda qué se decidió, y la implementación diverge de la presentación porque nadie fue realmente dueño de la decisión de fondo.
Las transcripciones son la señal. Mira las tuyas.
Cierre
La velocidad es la historia fácil. Es la que quieren las conferencias y la que venden los proveedores. El alineamiento es la historia difícil, y es donde vive la siguiente fase de diferenciación. La IA te da más tiempo, más salida, más opciones. Lo que no te da es el criterio sobre cuáles de esas salidas merece la pena entregar. Esa parte se queda con el equipo.
Gracias a Alex Swiec y al equipo de Miro por organizarlo, a Bruno, Federico y Manu por una conversación honesta de una manera en que los paneles no suelen serlo, y a todos los que se quedaron a la charla de después. ProductTank Madrid es una de las pocas salas de esta ciudad donde la pregunta que se hace es la correcta. Nos vemos en la siguiente.